利群股份5月份宣布收購韓國樂天在華東地區(qū)的72家門店，以及香港兩家公司等資產(chǎn)，目前交接尚未完成，但公司方面已經(jīng)推出了一個(gè)密集的門店開業(yè)計(jì)劃，這引起業(yè)內(nèi)及資本市場的擔(dān)憂，公司是否有足夠的現(xiàn)金支撐這個(gè)計(jì)劃？貨品配送、運(yùn)營管理、團(tuán)隊(duì)組建等相應(yīng)的復(fù)制能力是否具備？

    “對于利群來說，資金不是問題，我們的現(xiàn)金流一直都比較充足。”利群股份（601366）董事長徐恭藻7月27日作客證券時(shí)報(bào)·e公司微訪談時(shí)表示，利群良好的現(xiàn)金流來自于公司多年來對發(fā)展步伐的把控，“這么多年，我們堅(jiān)持一點(diǎn)：穩(wěn)健發(fā)展。”

    對于新店密集開業(yè)，徐恭藻認(rèn)為，人才是利群目前的最大難題，72店開業(yè)，至少需要400名中層以上的管理骨干，這對利群來說壓力較大。他計(jì)劃公司派出一部分，在原樂天各門店管理團(tuán)隊(duì)中選用一部分，“兩個(gè)方面一結(jié)合，人員問題基本可以解決了。”

    如何控制現(xiàn)金流？

    對于零售業(yè)來說，現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，如何控制現(xiàn)金流，是零售企業(yè)的重大課題。

    徐恭藻認(rèn)為，控制現(xiàn)金流的最好辦法就是要管控好企業(yè)發(fā)展的步伐，“發(fā)展過快，超出你的能力了，就會(huì)帶來資金緊張。”

    “利群在往外花錢的時(shí)候非常謹(jǐn)慎，我們不亂投項(xiàng)目、亂花錢，每一個(gè)項(xiàng)目都是要經(jīng)過充分論證的。”徐恭藻介紹，不僅如此，在資本運(yùn)作方面，利群也非常謹(jǐn)慎。自上市以來，公司大股東沒有做過股票質(zhì)押，也沒做過包括非公開發(fā)行在內(nèi)的資本運(yùn)作。各方面的謹(jǐn)慎保證了公司現(xiàn)金流良好。

    針對業(yè)內(nèi)及資本市場對于公司資金問題的擔(dān)憂，徐恭藻表示，“這次收購樂天的部分資產(chǎn)，雖然項(xiàng)目比較大，流動(dòng)資金再加上裝修，一共需要大約近30個(gè)億。從我們的角度來看，我們有這個(gè)能力來做這個(gè)事兒，因?yàn)槲覀兊馁Y金管理比較好。”同時(shí)，很多跟公司合作的廠家都表示非常支持利群開新店，并給公司延長了賬期。

    良好的現(xiàn)金流，以及合作廠家的支持，加快了公司的開店步伐，公司新近推出的開店計(jì)劃顯示：8月3號(hào)先開5家店，8月16號(hào)前再開5家，8月30號(hào)以前再開8家，10月底以前開30家，春節(jié)前72家門店全部開業(yè)。

    “其實(shí)我們很多年以前就具備向全國邁進(jìn)的實(shí)力了，但沒有找到合適的機(jī)會(huì)，所以就放慢了發(fā)展步伐。”徐恭藻表示，此次收購樂天華東區(qū)門店，是公司走出山東、邁向全國的好機(jī)會(huì)，“利群要么不做，要做，就把每一個(gè)項(xiàng)目都做好。”

    但徐恭藻同時(shí)也表示，“收購再加上新店開業(yè)，在短期內(nèi)會(huì)對我們的業(yè)績有些影響，但是下半年在消化樂天的一些費(fèi)用的情況下，我們?nèi)匀粫?huì)保持一定的增長。利群是有發(fā)展后勁兒的。”

    人員已經(jīng)基本解決

    “現(xiàn)在最難的就是人的問題。”徐恭藻在訪談中坦率表示，公司曾經(jīng)因?yàn)楦刹客馀蓵?huì)面臨一些困難，適當(dāng)放慢了對外擴(kuò)張的步伐。上市后因?yàn)槎ㄎ话l(fā)生變化重新確定了跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略，增加了駐外人員的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。“這次是72家店開業(yè)，假定我們先開60家，一個(gè)店派5、6個(gè)人的話，這就需要大約400人，這對于我們來說，壓力非常大，原來儲(chǔ)備的人才也沒這么多呀。”

    公司方面計(jì)劃把所有的商場副總經(jīng)理全部派出去，“這樣還不夠，我們再提拔一部分，當(dāng)?shù)卦儆靡徊糠郑瑑蓚€(gè)方面一結(jié)合，這樣人員基本可以解決。”徐恭藻介紹，“當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理我們會(huì)用到60%-70%，我們會(huì)派出30%-40%的總經(jīng)理，以及一部分副職，中層干部也會(huì)結(jié)合使用。我們一共能派接近400人吧。”

    徐恭藻同時(shí)也表示，兩方人員結(jié)合使用，雙方在企業(yè)文化、管理理念、經(jīng)營流程等方面，必須經(jīng)過一段時(shí)間的融合。“目前，40多家門店的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)安排完畢。還有10幾家門店正在交接中，完成交接后，我們會(huì)陸續(xù)派人過去。”

    “新零售”應(yīng)該抓住本質(zhì)

    對于時(shí)下流行的“新零售”、“定向精準(zhǔn)營銷”，徐恭藻認(rèn)為，不管是“新零售”還是“傳統(tǒng)零售”，其本質(zhì)都是商業(yè)，“商業(yè)最根本的東西，就是給顧客創(chuàng)造便利，提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的商品，顧客愿意到你這兒來買東西，這是一個(gè)關(guān)鍵。我認(rèn)為任何趨勢、業(yè)態(tài)，都要圍繞這個(gè)來做，包括所謂的大數(shù)據(jù)分析。”

    徐恭藻進(jìn)一步分析，“商業(yè)行業(yè)里有一句話叫‘貨不全不賣錢’，你光挑那些所謂的賣得好的商品，但老百姓的需求是不同的，顧客到了你的店里發(fā)現(xiàn)貨不全，來的顧客就會(huì)逐漸減少。所以，定向精準(zhǔn)營銷是可以的，讓賣得好的商品占比高一些，但是不可以賣不動(dòng)的就不進(jìn)貨了。”

    他還特別強(qiáng)調(diào)，“我們做商業(yè)，特別是做藥，一定要考慮質(zhì)量好、貨全，時(shí)間長了，顧客就不上別家去了，因?yàn)檫@里什么都能買到。這樣可能會(huì)導(dǎo)致一些商品過期，浪費(fèi)一些資金，是有一些損失，但在老百姓的口碑中，這是必須的。”

    而在線上業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃方面，徐恭藻表示，“我們沒有宏大目標(biāo)，順其自然吧，但我們已經(jīng)選對了路徑和模式，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展就會(huì)很快，每年會(huì)有較大增長?，F(xiàn)在是打基礎(chǔ)、儲(chǔ)存客戶，隨著客戶的增多，每年增長百分之幾十是沒問題的。”

    據(jù)悉，2016年以來，公司放棄了原有的電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式，把線下商品全部搬到線上，取消了原有的商城模式，推出基于實(shí)體店的O2O和基于供應(yīng)鏈資源的B2B業(yè)務(wù)。“這個(gè)模式已經(jīng)運(yùn)作了一年，今年我們會(huì)實(shí)現(xiàn)銷售收入10個(gè)億，這個(gè)量并不大，但意味著我們這個(gè)模式已經(jīng)成形了。”徐恭藻介紹，公司的線上業(yè)務(wù)沿用了線下的統(tǒng)一采購及配送模式，成本大大下降。隨著配送量的加大，未來該項(xiàng)業(yè)務(wù)將較快實(shí)現(xiàn)贏利。